Por: Lina Molinda, Directora Ejecutiva

Es domingo y todavía resuenan en mi mente las voces de empresarios con los que he conversado esta semana. Historias dichas en confianza, con la crudeza de quien sabe dónde le duele; han identificado la forma, la intensidad y la ubicación del dolor; incluso conocen varias formas de aliviarlo; sin embargo, hay algo que los detiene: no logran ver con claridad cuál es esa única decisión capaz de extirpar el virus que hoy erosiona sus empresas.

No puedo dejar de pensar en un caso de negocio sobre el que he evitado escribir, por el rol que tuve allí y porque, más allá de lo organizacional, se entremezcla con mi familia, mi infancia y mi principal motor de aprendizaje. Pero ¿qué más da? Si lo que aprendí me ha servido a mí, quizá también pueda ser palanca para otros.

Esta organización operó durante 38 años en el municipio Chía, a unos 25 minutos de Bogotá (claro, sin tráfico). Fue fundada por mi papá, un hombre que merece ser el protagonista de este artículo tanto como lo ha sido en mi vida. Consolidó una propuesta innovadora en el sector de la construcción y adecuaciones locativas, en una época en la que el desarrollo se concentraba en las ciudades principales; Chía, entonces, era considerada un pueblo sin mayor protagonismo, apenas un paisaje de paso entre el norte del país y la entrada a la capital.

Durante tres décadas esta empresa fue un ícono del municipio: tenía márgenes maravillosos, evitaba que carpinteros, constructores, ebanistas, plomeros y arquitectos tuvieran que ir hasta Bogotá, las filas de clientes se extendían por la cuadra y su reputación era impecable. “Si no lo tiene allá, simplemente no existe”, fue la frase más repetida por la población.

Y, como lo vivieron muchas familias y empresas, la pandemia lo cambió todo. Lo que parecía sólido empezó a mostrar fisuras: deudas crecientes, desorden en la información, decisiones postergadas, conflictos familiares, ausencia de una línea clara de sucesión. Ahora pienso que la pandemia no fue la causante; hizo lo suyo: desnudar un iceberg que ocultaba en lo profundo; problemas no resueltos. Situaciones envueltas en un veneno silencioso que, más que permear procesos, políticas o decisiones, atrapaba personas y relaciones. Bendita pandemia, que obligó a tener conversaciones y a vivir emociones necesarias para ver lo que la bonanza había mantenido oculto.

Liderar el cambio en medio de una crisis no es solo una pregunta técnica. Es una experiencia profundamente humana.

Lo que no se enfrenta, se acumula, y lo que se acumula… revienta. Así fue como una empresa que representaba un legado terminó cerrando sus puertas en noviembre de 2021. Hasta ese momento, a mis 28 años, lo peor que me podía pasar era enfrentar el cierre inminente del lugar donde había dado mis primeros pasos, donde aprendí a hablar, a construir con disciplina, sacrificio y esfuerzo… y a la vez, a ser sostén de personas que, al final, sostenían a sus familias.

¿Que si hubo dolor? Mucho. Del tamaño suficiente como para nublar la vista, aunque tuviera visión 20-20; y sin embargo, fue un dolor necesario; de ahí creo que nace ese refrán tan nuestro, tan colombiano: benditas las crisis.

Partiendo de nuestro protagonista —de observarlo, aprenderle y mirar, cuatro años después del cierre, con las gafas de una eterna aprendiz—, comparto cuatro preguntas que han surgido a partir de lo vivido; preguntas que pueden ayudarte a ti que lideras, a tomar decisiones más conscientes, más claras y valientes.

 

1. Pregúntate con honestidad: ¿Eres consciente de que tus decisiones empresariales, más que empresariales, son emocionales y que esa conexión proviene de tu visión de la vida?

 

Mi papá es empírico. Tiene eso que yo llamo un “instinto empresarial” muy bien desarrollado. No necesitaba a Porter para analizar su entorno, ni a Salazar para diseñar su estrategia; simplemente, en medio de su estar silencioso, sabía qué hacer para que el negocio prosperara; a ese instinto se sumaba algo más: una fuerza que lo movía cada día a dirigir, orientar, formar, ejecutar… su deseo de hacer familia. Esa era su verdadera “visión de negocio”.

Y sí, puede sonar particular: ¿cómo es que haciendo empresa se hace familia? Les dejo la pregunta para que quienes se han movido al leerla me compartan sus comentarios; los leeré con atención.

Ahora bien, si lo llevamos al ámbito organizacional, ¿cómo traducir esta motivación en una visión de negocio que asegure sostenibilidad en el tiempo? Lo digo con total convicción: una motivación trascendente es vital para cualquier empresa, pero igual de necesaria es la estrategia que permita convertirla en acciones concretas, alineadas con el lenguaje y la realidad de cada colaborador; de lo contrario, un anhelo personal —por genuino que sea— puede tergiversar el “hacer” empresarial y convertir el negocio en un cuarto más de la casa familiar.

Aquí la pregunta clave es doble: ¿Eres consciente de que tus decisiones empresariales pueden estar más conectadas con lo emocional que con lo técnico? Y, con ese mismo grado de consciencia, ¿tienes herramientas para diferenciar las decisiones de familia de las del negocio, minimizando los impactos no deseados cuando no hay claridad?

 

2. ¿Te estás enfocando en lo esencial?

 

Recuerdo con precisión las discusiones diarias en casa sobre cómo pagar la nómina. La angustia que producía revisar el celular de la empresa: de unas 40 llamadas recibidas al día, al menos el 90% eran de acreedores. La fila de clientes con la que antes iniciábamos la jornada a las 7:00 a. m. desapareció. El inventario empezó a escasear y con ello llegaron las caras largas, molestas y decepcionadas de los clientes… el nuevo paisaje de cada día.

En paralelo, se multiplicaban las conversaciones para tratar de resolverlo todo: la insatisfacción de los clientes, la molestia de proveedores, los conflictos con familiares involucrados, y el reto de mantener motivados a los colaboradores —al final, eran la cara del negocio—. Así pasaron ocho años. Con el tiempo, los tonos, volúmenes y palabras en esas conversaciones se volvieron más ásperos, más emotivos… y más desgastantes.

El punto es que nada de eso debió ser nuestro foco. No porque no fuera importante —claro que lo era—, sino porque eran consecuencias, no la causa raíz. Y si hoy estás atravesando un momento empresarial difícil, te regalo la pregunta que me dio luz: ¿cuáles acciones debes emprender para cuidar tu motor productivo?

En nuestro caso, el problema era el flujo de caja: no era suficiente para sostener el motor productivo. Y cuando digo motor productivo, me refiero a esas piezas esenciales sin las que un carro no puede andar. ¿Puede rodar un auto sin el espejo, sin el pito o sin la cojinería de cuero? Sí. (No entraré en la discusión de seguridad vial; es solo un ejemplo). Pero ¿puede avanzar sin gasolina, sin timón o sin llantas? No.

Tu foco debe estar en aquello que hace que tu organización siga andando; lo demás, aunque importante, no es fundamental, y aunque cueste leerlo, te lo diré: suéltalo. Molestará a más de uno, parecerá antiético, pero cuando tu carro está a punto de detenerse, tu prioridad es evitarlo. Esta decisión no solo garantiza tu sostenibilidad; sin darte cuenta, también asegura la recuperación de valor para tus stakeholders: proveedores, empleados, clientes…

Evalúa: ¿En qué estás invirtiendo tu energía?

 

3. ¿Tienes una junta directiva personal?

 

Incluso en empresas medianas o familiares, la soledad del directivo es real. ¿A quién de nosotros nos gusta conversar sobre lo mal que lo estamos pasando? Conozco pocos empresarios que, en situaciones de crisis, se abren con facilidad a contar que algo no anda bien, que les está costando pagar mensualmente la nómina, que no saben cómo resolverlo. Y no vengo en tono de juicio, me pasa a mí, porque naturalmente esta nuestro ego, nuestras creencias, la formación que tuvimos, el miedo y otros factores que nos llevan a tomar caminos que posiblemente dilatan la solución. Y no se trata de ir por la vida contándole a todo el mundo, tus problemas y menos los empresariales, es una invitación a que sin necesidad de tener un modelo de gobierno en tu empresa, que ojo es necesario, sí armes una junta directiva personal, curioso el concepto, y no viene de mí, uno de mis mentores me lo obsequio durante la época en la que cerré la empresa de familia, “No dejes que este final te sesgue”.

¿Tienes una junta directiva personal? Cuando vas a tomar una decisión determinante en tu vida, ¿A qué personas acudes para pedir consejo, para qué te escuchen o simplemente para recibir algo de su experiencia? Estoy segura de que a algún buen amigo que admiras, en el que confías, como mínimo si tienes. Bueno por allí va la cosa, es momento de que selecciones a 4 personas, no tienen que conocerse entre ellas, ni tampoco tienen que saber que pertenecen a tu junta directiva personal, es el rol que en silencio tu les has otorgado: por el valor que desde su experiencia te aportan, porque sus consejos son objetivos y buscan bienestar para ti, porque son valientes en decirte aquello en lo que posiblemente estas errando, porque representan autoridad para ti, su voz tiene peso en tu vida y por supuesto porque poseen conocimiento y una visión de la que posiblemente tu careces y que te enriquecerá. Porque te hacen preguntas que te ponen a temblar, que te movilizan

Quizá tu junta directiva no salve tu vida, ni resuelva tus problemas, pero con seguridad, el solo hecho de que estes rodeado de personas que creen en ti, que desean tu bien, te aseguro que encontraras en sus conversaciones, la luz que necesitas para tomar mejores decisiones. Rodéate de amigos sabios, mentores, consejeros, gente que no te diga lo que quieres oír, sino lo que necesitas escuchar y anímate a hablar.

Hacer empresa siempre pedirá más de lo que tenemos; pero todo cambio comienza con la pregunta correcta. Si este artículo logró que te plantees nuevas acciones, aunque sean pequeñas, ya es un buen comienzo.

Este país nos necesita con claridad de visión, consciencia para decidir y valentía para actuar. Con el corazón dispuesto y las manos listas para hacer que las cosas sucedan.